L’évaluation des emplois constitue la base de comparaison des catégories d’emplois à prédominance féminine et masculine. L’évaluation des emplois a donc un lien direct avec les ajustements salariaux requis par la loi 35. Dans certaines entreprises, l’impact financier, à cet égard seulement, pourra être substantiel alors que dans d’autres, il sera plus modeste. Certains gouvernements et grandes entreprises sont d’ailleurs l’objet de poursuites impliquant des dizaines et même des centaines de millions de dollars en vertu d’autres législations sur l’équité salariale.

De plus, il ne faut pas négliger tous les coûts associés à la mise au point et à l’implantation de ces projets. Certains coûts sont facilement identifiables alors que d’autres le sont moins. Par exemple, les honoraires du consultant, s’il y a lieu, constituent un coût évident. Cependant ce qui est bien souvent plus significatif, c’est le temps requis de la part des intervenants internes : employés, dirigeants et spécialistes en ressources humaines. On parle ici de centaines sinon de milliers d’heures de travail. Il s’agit d’un processus qui peut s’alourdir, souvent indûment si on ne fait pas attention. On a vu, dans le passé, des entreprises passer tellement de temps aux étapes préliminaires que le capital de bonne volonté des intervenants s’est épuisé et d’autres priorités ont pris la place, résultant en un projet avorté.

Même s’il est souvent intangible et difficile à mesurer, l’impact de l’évaluation des emplois sur les relations avec les employés n’est pas à négliger. Lorsqu’on lance le processus, on crée automatiquement des craintes chez certains employés et des attentes chez plusieurs autres. Pour certains, " on va enfin s’apercevoir qu’ils sont sous-payés ".

Dans les entreprises syndiquées, cet aspect est des plus importants. Il est évident qu’on verra au cours des quatre prochaines années des grèves ou des lockouts résultant d’un différent relatif à l’équité salariale. D’ailleurs, les poursuites mentionnées précédemment sont toutes pilotées par des syndicats. Ces entreprises ne devront s’engager qu’après avoir soupesé avec soin les implications de leurs ententes avec les syndicats.

Syndiqué ou non, toute entreprise doit établir tôt une stratégie et une approche appropriées pour sa situation. Il ne faut pas oublier que nous parlons ici d’un processus imparfait qui implique le jugement et le point de vue des intervenants. Il faut donc avancer prudemment.

L’évaluation des emplois mesure chaque emploi en termes de quatre grands facteurs :

	les connaissances requises pour occuper l’emploi,
	les responsabilités attribuées à l’emploi,
	les efforts requis,
	l’environnement de travail.

Ces facteurs n’ont pas tous le même poids, ainsi les responsabilités ont habituellement un poids beaucoup plus élevé que l’environnement de travail. D’autre part, le poids relatif pourra varier d’une entreprise à l’autre. Ainsi, les connaissances auront un poids plus grand dans une entreprise de recherche que dans une entreprise de services d’entretien.

Pour mesurer chacun de ces facteurs, on utilise des sous-facteurs ou des composantes qui mesurent différents aspects d’un facteur donné. À titre d’exemple, on peut mesurer les connaissances requises pour occuper un emploi en utilisant des sous-facteurs tels le diplôme requis, l’expérience minimale pour accéder à l’emploi et le degré de complexité des tâches. On attribuera des points à chacun de ces éléments puis une pondération relative à chaque grand facteur. Ceci nous permettra alors d’établir une valeur relative pour chaque emploi.

Les sous-facteurs retenus, leur structure, la pondération, les pointages et formules associées auront un impact certain sur les résultats de l’évaluation des emplois. Il est important que ceux-ci soient respectueux des objectifs visés par la loi et prennent en compte les caractéristiques de l’organisation. D’autre part, il n’est pas nécessaire de réinventer la roue à chaque occasion. Un plan utilisé dans une organisation similaire peut servir de point de départ, on l’adapte ensuite aux caractéristiques de l’organisation.

Une organisation qui n’a pas de programme d’évaluation des emplois fait face à un grand défi lorsqu’elle veut mettre en place l’équité salariale. Plusieurs auront avantages à procéder par étapes :

	évaluer les emplois en dehors du programme d’équité salariale, dans un premier temps, mettre en place un programme de gestion des salaires, établir l’équité interne et corriger les écarts majeurs, le cas échéant; cette activité devrait être entreprise dans les plus brefs délais;
	créer, quelques années plus tard, le comité d’équité salariale qui procédera à l’implantation du programme d’équité salariale.